30 қарашада Нұрбанк топ-менеджментінде елеулі өзгерістер орын алғанына дәл 5 жыл толды: басқаруға ірі акционердің өкілі Эльдар Сарсенов кірді. «Къ» басылымына берген сұхбатында банктің басқарма төрағасы қаржы институтының дағдарыстан қалай өткенін, компанияның даму стратегиясында қандай өзгерістер болғанын және Нұрбанк неге банк жүйесін сауықтыру бағдарламасына қатысуға өтініш бергенін айтып берді.
— Эльдар Рашитұлы, 5 жыл бұрын, 2012 жылдың қорытындысы бойынша, Нұрбанктің қаржылық жағдайы күрделі болды: шығын 1 млрд теңгеден асып түсті, несиелік портфельдегі проблемалы несиелер деңгейі 27%-ға жетті, жеке тұлғалардың депозиттері жыл ішінде 13,7%-ға, заңды тұлғалардың — 5,2%-ға, несиелік портфель 12,4%-ға қысқарды. Сіз бұл дағдарыстан қалай шықтыңыз? 5 жыл бұрын банкке келгенде қандай сезімде болдыңыз және бұл мәселелерді шешу қажет болды?
— Сезімім - банк белгілі бір өту кезеңін, яғни трансформацияны бастан кешуде. 2010 жылдың мамырында біз акционерлер құрамына кіріп, банктің 75% акциясын сатып алдық. Банкінің қаржылық жағдайын талдағаннан кейін, 2008 жылғы дағдарыс оның тұрақтылығына әсер еткенін түсіндік, сондықтан жарғылық капиталды 96 млрд теңгеге арттыру туралы шешім қабылдадық.
Алғашқы көзге түскен және ең қиын болған нәрсе — жоғары проблемалы несиелердің үлесі болды. 27% проблемалы несиелер — бұл тек бетінде, шындығында ол екі есе көп болды және бұл «авгия тұрақтарын» біз әлі де реттеудеміз. Біздің қазіргі проблемалы портфеліміздің елеулі бөлігі — бұл дағдарысқа дейін бізден несие алған ескі клиенттеріміз. Бірақ, біз міндеттерімізді қабылдадық және олармен жұмыс істеуді жалғастырудамыз.
Екінші мәселе — корпоративтік банк мәдениеті: несиелік портфельдің 60%-дан астамы ірі корпоративтік бизнеске тиесілі болды, бірақ 2010 жылдан бастап оны азайту бағытында жұмыс жүргізілді.
Кейіннен қосымша қаржыландыру жасалды. Жинақтап алғанда, банкті сатып алғаннан кейін 100 млрд теңгеден артығын құйдық. Яғни, жағдай жеңіл емес еді.
Біз дағдарыстан қалай шықтық? Біз өзімізге басымдық қойдық: бірінші — әрине, біздің проблемалы портфельмен жұмыс істеу. Оның сауықтыруы бойынша ауқымды іс-шаралар кешені жүргізілуде, ол қайта құрылымдау, ұзарту және өтеу кестелерін өзгерту арқылы жүзеге асырылады, сондай-ақ біздің қарыз алушылармен тұрақты жұмыс жүргізілуде.
Екінші — арнайы компаниялар және коллекторлармен жұмыс. Банктің заемшыларға тікелей көмек көрсетуге құқығы жоқ болғандықтан және компаниялардың операциялық қызметіне араласуға тыйым салынады, біз арнайы компания - Қиын активтерді басқару ұйымын (ҚАБУ) құрдық, біз осы арқылы серіктестерімізге және клиенттерімізге бизнестерін сауықтыруға көмектесеміз. Біз клиенттің судан аман-есен шыққанын, одан ары өзінің қиын жағдайынан шығып, қалыпты жұмыс істеуін қамтамасыз етуге мүдделіміз.
Үшіншісі — несиелеу бағыттарын қайта қарау. Сол кезде біз бөлшек сауда сегментінде өзіміздің қатысумызды арттыруға дайындықты бастадық. 2013 жылы біз біздің өнімді — тауарлық кредиттеуді іске қостық. Ол кезде бұл трендте болды және 2014 жылдың сәуір айында жыл сайынғы несие портфелінің кепілсіз несиелерін елеулі түрде өсіруге шектеу енгізілгенге дейін рынокқа соңғы банк болып кірдік. Осылайша, банк несиелік портфельдегі кепілсіз несиелердің күрт артуына вето қойылды.
2014 жылдан бастап бұл заң күшіне енді және біз осы рынокқа соңғы банк болып кіріп, артынан есікті жаптық.
Сондай-ақ, біз шағын және орта бизнес (ШОБ) сегментінде белсенділік таныттық. Егер 2014 жылы біз ШОБ қолдау жөніндегі тек үш мемлекеттік бағдарлама бойынша жұмыс атқарған болсақ, қазір олардың саны 17. Бүгінгі күнде біздің ШОБ несиелік портфеліміз 34,7 млрд теңгені құрап отыр, оның 57%-дан астамы мемлекеттік бағдарламалар аясында қаржыландырылған жобалардан тұрады.
— Осы реформалардың нәтижесінде банк қандай көрсеткіштерге қол жеткізді?
— Ең бастысы — несиелік портфельдің өсуі: ол 2012 жылдан бастап 48%-ға немесе 52 млрд теңгеге өсті, 109 млрд теңгеден 161 млрд теңгеге дейін. Корпоративтік бизнес бойынша 45%-ға, ШОБ несиелеуі 34%-ға өсті. Бөлшек портфель 78%-ға өсті.
Депозиттік портфельді 71,5%-ға немесе 106 млрд теңгеге ұлғайттық, 149 млрд теңгеден 255 млрд теңгеге дейін.
Біз филиалдар санын өте сақтықпен ұлғайтып, алыстағы орындарға нүктелі орналастық. 5 жылда филиалдар саны 55-тен 89-ға дейін өсті. Қазақстанның келесі аймақтарында филиалдар аштық: Симейден 500 км қашықтықта орналасқан Бақты ауылында, Оңтүстік Қазақстан облысындағы Ақсукент және Жетісай қалаларында, Жаңа-Өзен қаласында және Атырау қаласынан 240 км қашықтықта орналасқан Құлсары қаласында.
Проблемалы несиелер деңгейін 27%-дан 6,6%-ға дейін төмендеттік. Біз оған қазір өте қуаныштымыз. Бүгін біз нарықта ең үздік көрсеткіштер қатарындамыз.
Менің айтқанымдай, тауарлық кредиттеу саласында қатысумызды арттырдық — ол қазір біздің жалпы бөлшек портфеліміздің 17%-ын құрайды. Бастапқыда өзімізді корпоративтік банк ретінде таныстырып, әмбебап банкке айналғанымызды ескерсек — бұл жақсы көрсеткіш.
— Банктің имиджі бойынша көп жұмыс жасағаныңызды мойындау қажет. Осы туралы айтып бере аласыз ба?
— Ең үлкен жұмыс алдында тұрған кезде, ең жақсысы — шағын істерге шоғырланып, оларды шешу. Біздің атымызды толықтай өзгертіп, өмірді «таза парақтан» бастау үшін ребрендинг жүргізуді ұсынғандар болды.
Бірақ, ребрендинг әрдайым жұмыс істемейтінін (әдетте, біз тек табысты мысалдарды білеміз, басқа он шақты сәтсіздер туралы айтпағанда), біз ішкі ребрендингті жасауға шешім қабылдадық. Қалай? Біріншіден — біз туралы ой кезінде ассоциативтік қатарды өзгерту. Біз танымал телехикая арқылы танымал болған 2014 жылдағы Иван Охлобыстинмен шағын жарнамалық науқаннан бастадық. Бұл жарық шамдарға қарамай, клиенттермен жұмыс болды. Мұнда жағдайды қалай түзетуге болады? Тек жеке қарым-қатынас арқылы.
Біз шағын банкпіз, сондықтан орта кәсіптен ірі компанияға дейін әр клиентпен жеке сөйлесуге шештік.
Бөлшек саудамен сәл оңай, мұнда тек жақсы жағдайлар маңызды — қызмет көрсету жылдамдығы, өнімдердің қол жетімділігі, интернет-банкинг және т.б.
— Банкке келген кезде команданы қалай қалыптастырдыңыз? Кадр мәселесін қалай шешесіз және менеджментте жалпы қандай тәсілдемеңіз бар?
— Мен алдымен бар қызметкерлерді ұстап қалуға тырыстым, ал бұл ең төменгі жалақылары бар болған топ-менеджерлер арасында жеткілікті қиын нәрсе болатын. Мен мұнда болсам, соңғы 5 жылда қандай да бір бонустар немесе жалақы көтерулер болған жоқ.
Бізде бүкіл банк бойынша сыпайы жалақылар бар және оны мотивациялық бағдарламалармен (KPI) өтеуге тырысамыз.
Екіншіден — KPI құрастыру, мотивация, марапаттау жүйесін қалыптастыру және т.б.
Содан кейін неғұрлым дұрыс тұтыну пайда болады. Мен өзіме жеке үлгі тактикасын таңдадым. Біздің банктің шағын болуы артықшылығымыз – шамамен 2 000 адам, бас офис 600 қызметкер, бұл мораль мен рухқа негізделеді.
Біздің барлық іс-шараларымызда мен ұйымдастырушы, қатысушы, үлгі бастамашы ретінде болуға тырысамын. Әр ай сайын мәдени шаралар өткіземіз. Көктемде сенбіліктеріміз бар, территорияны тазартамыз, жазда —: тауларға жорықтар, спартакиадалар, марафондарға қатысу.
Егер мен әріптесіме жұмысқа таңғы 9-ға дайын болуды айтуым керек болса, мен таңғы 9.30-да келе алмаймын.
Егер мен клиенттермен жеке кездесіп, олармен сөйлесіп, компромиске келуді ұсынсам, онда алдымен өзім барып, бір жыл ішінде 100-ден астам клиентпен кездесемін.
Несиелік комитет отырыстарында барлық детальдарға, әрбір цифрға назар аударып, оларды бірінші кезекте білуім керек, және де осыны біздің әріптестерімізден күтемін.
Бізде барлық жерде болғандай кадрлық ауысым бар, бірақ 5 жыл бұрын бұл 40% деңгейінде болса, бүгін — 20%-дан аспайды. Біз банкта өмір бойы жұмыс істемейтінін түсінеміз. Банктағы орташа жұмыс ұзақтығы – 3-5 жыл. Әдетте, бұл кассирлер, кредиттік менеджерлер және т.б. банк баспалдақтарының бастапқы кезеңінде байқалады.
— Фондтау көздері 5 жыл ішінде қаншалықты өзгерді? Қазір мемлекеттік бағдарламалармен көп жұмыс жасайтындарыңызды айтып отырсыз...
— Иә, бірақ бұл өздігінен фондтау емес, біз шартты түрде айтқанда, Даму қорынан 100 теңге алып, осы 100 теңгені кәсіпкерлерге бағыттаймыз. Бұл шартты фондтау.
Банктер үшін тірі үлестік нарық болмаған кезде бірнеше фондтау көздері бар: біріншіден, депозиттік база – бұл бүгінгі көптеген банктер үшін негізгі өтімділік көзі. Екіншіден, акционерлік капитал: бөлінбеген пайда плюс жарғылық капитал.
Жекеменшік жинақтау жүйесінің кезінде зейнетақы қорларына облигация орналастыруға болатын. Ол кезде нарық өте белсенді болатын, ақшаны оңай тартып, тіпті артық алу мүмкін.
Бүгінгі таңда жалпы нарықта, өкінішке орай, өтімділік мәселелері әлі де бар. 1 жылдан астам уақытқа тарту өте қиын, және депозиттердің көпшілігі – талап етуге дейінгі ақша, яғни олар кез келген уақытта алынуы мүмкін.
Сондықтан біз ең алдымен өз атымызға, клиенттердің сеніміне, яғни депозиттерге сенеміз. Екінші ресурс — мемлекеттік ақша, олар банк жүйесінде әлі де негізгі қозғалтқыш болып қала береді.
Фондтау өзгерді ме? Иә, өзгерді, біз мемлекеттік бағдарламаларға көбірек қатыса бастадық, бірақ бұл бізге өтімділікті арттырған жоқ. Өтімділігімізді клиенттеріміз арттырды.
— Қарыз нарығында ақша тартпайсыздар, неге?
— Жоқ, өйткені инвесторларға 13%-дан төмен купондық сыйақыны ұсыну өте қиын. Бұл біз үшін қымбат. Ірі бизнес несиеге сыйақы мөлшерін сұрағанда, банк ресурстарды қарыз нарығында тартады (әкімшілік шығындарды есептемегенде), мұндай ресурстарды тартудың мәні жоқ. Сондықтан облигацияларды тек қымбат несие бере алатын банктер, мысалы бөлшек сауда банктері шығара алады.
— Жақында ғана белгілі болғандай, Нұрбанк банктерді сауықтыру бағдарламасына қатысу туралы Ұлттық банкке өтініш берді. Бұл не үшін сіздің банкке керек? Бағдарламаға қатыспай-ақ жүре аладыңыздар ма?
— Әлемдік қаржылық тұрақсыздықтар және Қазақстанның ДСҰ-ға кіруі аясында біздің қаржылық жүйенің бәсекеге қабілеттілігін арттыру қажеттілігі анық болды. Сондықтан президент НБ РК-ға біздің банк жүйемізді сауықтыру және сапасын жақсарту бойынша нақты міндеттер қойды. Осы мақсатта НБ РК токсикалық және проблемалық активтерді толық жоюға бағытталған резервтерді құру бойынша өз талаптарын әзірледі.
Мәселен, 2017 жылдың қазанынан бастап Ұлттық банк капиталдың жеткіліктілігі бойынша талаптарды қатаңдатты. Бұрын капитал өлшеміне халықаралық стандарттар бойынша қалыптастырылған резервтер әсер еткен болса, енді регулятор әзірлеген резервтер қосымша капиталға әсер етеді. Регулятордың талаптары өте қатал. Біздің консервативтік саясат жүргізгендігімізге қарамастан, барлық нормативтік талаптарды орындап, өтімділік «жастықшасымен» қамтамасыз етсек те, регуляторлық резервтердің алдағы жылдардағы әсері капитал көлеміне ықпалында болады.
Бұл әсерді азайту банкті капиталдандыру немесе пайда арқылы мүмкін. Бұл регуляторлық резервтердің әсері бізге қысым жасаса, банк дәл қазір оны өтейтін пайда ала алмайды, себебі қысқа мерзімде жоғары пайда алудың жасырын қауіптері бар.
Біздің банк ешқашан агрессивті саясат жүргізбегенін және әрқашан өз міндеттемелерін орындап келгенін ескере отырып, банк жоғары қауіптерді жою мақсатында мемлекеттен көмек сұрауды ұйғарды. Осылайша банк кредиттеу бойынша консервативтік саясатын жалғастырады, ал келесі 5 жыл ішінде алынған кірістер регуляторлық резервтерді жабуға бағытталады. Мемлекеттің көмегі сыйлықсыз болып табылмайтынын атап өткен жөн. 15 жыл ішінде банк қарызды пайыздарымен бірге қайтару керек. Бірақ менің ойымша, біз мұны ерте аяқтаймыз.
— Бағдарлама шарттарына сәйкес акционерлер банкті белгілі бір сомада капиталдандыру қажет болады. Сіздер дайынсыз ба?
— Иә. Онда шарт 1 к 3, яғни мемлекеттік ақшаның әрбір 2 теңгесіне акционер банкті 1 теңгемен капиталдандыруы керек.
— 5 жыл ішінде банкте қандай жаңа өнімдер пайда болды?
— Бұл уақыт аралығында өнім мүмкіндіктерін жеңілдеттік және айқын еттік. Жеке тұлғалар үшін төрт қарапайым өнім ұйымдастырдық, атаулар өздері туралы айтады —: кепілдік, кепілсіз, білім беру және автонесиелер, ипотека және автонесие бастадық.
Жаңа өнімдер мен қызметтерді аштық —: ГОНС, «Білім беру» несие, ЖШС карталары, Instant, Icard және WEB карталары, nurpay.kz ақша аудару қызметтері, Алматы және Астанада жеке дизайнмен карточкаларды тегін жеткізу.
Қазақстанда алғашқылардың бірі болып P to A қызметін іске қостық, бұл картадан картаға және шотқа интернет арқылы аудару мүмкіндігі.
Клиенттер өз кредиттерін төлей алатын, өздерінің кошелектерін толтыра алатын, коммуналдық қызметтерді төлей алатын Қазақстан бойынша 200-ден астам төлемдік терминал орнаттық.
Сайттың интерфейсі мен функционалдығын өзгертіпп<а href="http://www.nurbank.kz/">www.nurbank.kz, интернет-банк Nurbank24.kz және Nurbank Mobile Banking қосымшасын құрдық.
Біз республикалық деңгейде әлеуметтік жобаны іске қостық - «Өмірге жолдама», ол балалар үйлері түлектерін жоғары біліммен және жұмыспен қамтамасыз етеді. «Француз үйі» мекенжайы бойынша, Алматыда, Фурманов көшесі 187а, 18-20 ғасырлардағы халықтық қолданбалы өнер заттарының мұражайын ашып, Алматы қаласының туристік жол картасына қатысушы болдық.
— 2018 жылы Нұрбанктің клиенттері мен әлеуетті клиенттерін не күтіп тұр?
— Тек жақсы нәрсе күтеді (күлкі). Әрине —: тиімді шарттар. Клиенттермен жұмыс істеудің бірнеше парадигмалары бар —: біреулер шоттарға қалдық үшін сыйақы есептейді, кейбіреулер жаңа өнімдер ойлап табады және т.б.
Бізде жай ғана —: біз пайыздық мөлшерлемелерге акцент қойдық. Бірақ біздің ерекшелігімізде, менің ойымша, бізде ең адал мөлшерлемелер бар. Ең бастысы, бізде тиімді мөлшерлеме номмақ лық мөлшерлемемен үлкен айырмашылығы жоқ.
Клиент кездесуге келгенде, біз әрдайым комиссияларымызды алдын ала айтамыз және оларды басқа банктер сияқты несиеге қосуды жасамаймыз.
Біз әрқашан компромиске және диалогқа барамыз. Біздің топ-менеджментіміз барлық клиенттерімізді дерлік бетпе-бет таниды. Өткен жылы мен Қазақстанды аралап өттім, 124 кездесу өткіздім. Үлкен сапарда болған 32 күн ішінде мен әр филиалда 2 күн кеткен 16 филиалды биде. Көпшілігінде 5 клиентке барғанмын. Мен 124 қолды қысқанмын, өнеркәсіпті көріп, олар қалай жұмыс істейтінін қарап шықтым және біздің банктегі әрбір топ-менеджер дәл сондай жұмысты жасайды.
Сондықтан біздің қазіргі шарттарымыз ең жақсы болып табылады. Біз клиенттеріміздің жалпы санының 13%-ы ғана басқа банктерге кететінін көрдік (қайта қаржыландыру). Барлығы қалған кредиттері бізде жабылады. Бұл нарықтағы жақсы көрсеткіш, біздің шарттарымыздың өте ыңғайлы екенін көрсетеді, көбінесе клиентіміз бұрандала.
Әлбетте, біз жоғары пайданы ала алмауымыз мүмкін, бірақ біздің клиенттеріміз бізбен қалады.